web会議 価格の「裏ワザ」って？
社長が社内にいて現場に口を出し続けるのは論外だが、だからといってとにかく外に出ればいいというものではない。
経営チ−ムとして会社を支えられる役員や事業本部長などの経営メンバーをきちんと育て、彼らに現場を任せられるかどうかを見極めなければならないこのサービス関連会社は結局、すぐに会長が社長に復帰することになり、経営体制を再び一から構築し直さなければならない結果となった。
成功を続けるためには、先の三つのパターンの中の王道を歩まなければならない。
人材が社内に豊富で、そして新たな人材も次々と入ってくる。
そうした人材が新しい事業を次々と立ち上げ、それによってさらに売上が伸びていく。
それが本当の意昧での「成功し続ける会社」の姿である。
こうした人材の好サイクルに入っていくことによって、会社の新陳代謝もどんどん進む。
新しく入ってきた人材が新たな商品開発を行い、新たなマーケティング、新たな組織作りを行うことによって、組織はフル回転して大きくなっていく。
同時に、人材も活性化される。
新たに入ってきた経営チ−ムのメンバーたちが、以前から働いている社員にたいしてさまざまな働きかけを行い、現場にいたら気づかなかったような新しい価値観や新しい枠組みを教えていく。
そうすることで、今まではなかばぬるま湯のような場所でのんびりとしていた社員たちも、しゃきっと目を覚ます。
現状肯定に危機意識を感じるようになり、新たな刺激をもらって自分自身を見直すようになる。
社員個人個人がそんな気持ちを持つことで、会社全体も人的資源もいちじるしく活性化される。
そんな素晴らしい会社があれば、あなたも是非働いてみたいと思うだろう。
きちんと人材の流動性を保ち、優秀な経営チ−ムが会社を動かすシステムができていれば、会社のあり方は決して夢物語ではない。
でも現実には、こうした上向きのスパイラルに乗ることができている企業は、現状ではまだ少ない。
たとえばたいていのベンチャー企業では、会社が設立されて数年経ち、収益が上がるようになると、会社の成長はいったん止まってしまっている。
「なんか最近、停滞気味なんですよね」とベンチャー経営者が頭を悩ますようになるのは、そんなタイミングだ。
これまでと同じように戦略を立てているはずなのに、なぜか安定局面に収まってしまっている。
これは企業経営に限らず、人間の生活のどんな部分にも当てはまることだ。
たとえば英語や資格試験などの勉強を始めた時、最初はスラスラと頭に入り、相当に上達したように感じるのに、ある一定段階に来ると急に上達が止まってしまったように感じ、行き詰まってしまうという経験をしたことはないだろうか。
あるいはスポーツの練習をしていて、練習は前と同じように続けているはずなのに、途中で上達が止まってしまうという経験をしたことはないだろうか。
こうした段階は「プラト1」と呼ばれていて、一生懸命スパートをかけて駆け上がった後、そのレベルを少し下がった位置で現状維持が長く続いてしまう状態のことを指している。
このプラトーからどう脱出するかが、勉強にしてもスポーツにしてもたいへんな課題となっている。
たとえばプロ野球選手などでもそうだ。
高校や大学を卒業してプロ球団に入団した当初は、張り切って練習に打ち込み、どんどん腕を上げる。
公式戦にも出場するようになり、一定の評価が得られるようになる。
ところが一人前のプロ野球選手になって、年収一千万円を稼ぐぐらいになってくると、急に成長が止まってしまう選手がいる。
「とりあえずオレも立派になったなあ」と妙に安心してしまって、ハングリーさが少し乏しくなってしまうからだ。
これは「年収一千万円の壁」などと呼ばれていて、意外と乗り越えるのは難しい。
ではプロ野球選手はそんな時にどうするのかと言えば、無理をして借金して家を建てたりするのである。
家族を持って借金して、背負うべきものをいっぱい背負うと、ふたたび「頑張らねば」という強いモチベ−シヨンが生まれてくるからだ。
会社も同じだ。
背負うものがなくて、「とりあえず年商十億円は突破したから、まあとりあえずは大丈夫か」などと安心してしまうようになると、成長は止まってしまう。
だからこの壁を乗り越えるためには、プロ野球選手と同じように、会社自体を何とか活性化させなければならない。
新たな事業を起こすなどして新たな価値を作り出し、この新事業に賭ける。
失敗したら会社は潰れるかも知れない。
背水の陣で臨むんだ」と従業員にハッパをかけ、組織を大きく伸ばすモチベーシヨンを高めていく必要がある。
今までと同じ事業、同じ組織体制に安住していては、プラト−は乗り越えられないそこで問題になるのが、どうやって新たな価値、新たな事業を作り出すのかということだ。
この新価値創造は、社長ひとりで本当にできるのだろうか?私は、社長ひとりの能力には限界があると思っている。
どんなに優秀な経営者であっても、新しい価値の創造を、水遠に続けられるわけではない。
たいていの企業経営者は、自分が過去に経験したことなどをもとにして事業を起こしている。
学生時代のアルバイト体験をベースにして会社経営を成り立たせている人は少なくないだからそうした過去の経験を絞り出してしまうと、もうストックはなくなってしまうことになる。
起業した最初のころはそれでも問題はないが、プラト−段階に入って会社の成長が足踏みを始めてしまうと、すでにストックのなくなってしまった社長は、何を新たに始めていいのか途方に暮れてしまい、壁にぶつかってしまうという結果になる。
その時に、重要な役割を果たすようになるのが、経営チ−ムだ。
社長が絞り出したアイデアに頼るのではなく、経営メンバーがみずから率先して新しい事業を考え、あるいはさまざまな刺激を社員たちに与えて新事業の種を蒔く。
そうすることによって社長ひとりでは考えもつかなかったような新たな展開が生まれ、会社の事業の幅も広がっていくのである。
誤解しないでほしいけれども、私が言いたいのは、経営者の能力を否定しようということではないということだ。
もちろん、経営者はたいへんなパワーを持っている。
無から有を生みだし、何もないところからスタートさせてすべてを作り上げ、事業を軌道に乗せるというエネルギーは素晴らしい。
経営チ−ムがいくら優秀だからと言って、すべてを行えるわけではない。
経営者の圧倒的なパワーをうまく補佐し、足りない部分を補完していくのが、経営メンバーの役割なのである。
経営者が作り上げた会社のプラットフォームやフィールドを生かし、どんどん新しい事業を生みだし、それらの事業を展開させていくことによって、会社に活力を与えていく存在なのである。
Ｍという企業がある。
一九七0年代に金型部品の通販をスタートし、オープンな市場を作り出すことで急成長を遂げた会社である。
Ｍがこのビジネスを始める以前は、金型部品を作るのはたいへんだった。
部品そのものが標準化されていないため、金型を求めるメーカーは特注品をその都度下請け加工に出すか、あるいは自社で製造するしか方法はなかったのである。
一社当たりの発注は一度に数個ずつ程度で、とうてい大量生産・大量販売に見合うビジネスだとは思われていなかった。
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